波维特金做好战海耶准备

尤幸最後一切恢復，但當下那「我是不是會因為TTC而死」一閃而過的念頭，至今也是相當深刻。

「我不願意做船東了」，鄭文隆笑著擺擺手說，做船東需要打市場，而台船是造船廠，他打算用環海翡翠輪作為媒介，告訴全世界「台灣有這個能力，再打造一艘4000噸、甚至6000噸的海事工作船」。偌大船體停靠在岸邊，拔地而起的重型吊車最高可吊掛4000公噸，連電纜等細節都不馬虎的高規格，讓台船董事長鄭文隆形容，「這艘船是精品」。

鄭文隆說，為測試工程船吊臂是否真的能承受4000噸重量，台船特地到新加坡租了一條試驗船，屆時會將試驗船吊起來、繞一圈，再精準放到指定位置上，「來證明這條船（環海翡翠輪）OK」。台船由於肩負政府任務，扛下許多民間廠商不見得願意承接的業務，談到經營，台船董事長鄭文隆接受《中央社》專訪時，坦言台船「一直很辛苦」。圖為環海翡翠輪內部發電機組。「這艘船是精品」，鄭文隆指出，台灣因為沒造過這類船舶，只能參考歐洲設計，未料歐洲船廠很講究細節，導致拖慢造船時間，但也因慢工出細活，「每個管子都要擦得亮晶晶」，非常的高規格。《中央社》記者王騰毅攝 112年5月14日 台船迎50週年，海事工程、國艦國造兩大動能拚逆轉勝 （中央社）台船為子公司台船環海承造的「環海翡翠輪」6月將交付，潛艦國造也按進度前進，經過痛苦的學習曲線，己建立本土的量能，在台船50週年之際，政策是否持續支持，攸關兩大動能能否讓台船擺脫虧損。

試驗完畢後，環海翡翠輪將啟程前往中能、海龍風場投入營運，打破以往離岸風電工程大多採用外國船舶的現況。尤其環海翡翠輪，是台灣第一艘國產海事工程船，可吊掛4000噸重，為全球第2大型的浮吊船，是協助離岸風場開發商進行新型水下基礎和新世代大型風機運輸與安裝作業的利器。其中一組照片呈現了球道上位於不同距離的保齡球。

例如我說「很遠」，別人可能會理解為時間上的很遠（距離約定的時間還很遠）、空間上的很遠（球在球場的遠處）、某個人與我們心理距離很遠，或是與團體中的其他人沒什麼連結（我們今天遇到的那傢伙感覺很疏遠）。另一方面，我們則不會預測和自己關係不那麼親密的人有這些行為。假如我們從幼兒手中拿走他的玩具，或是寶寶的媽媽離開了，毫無意外地他會皺起臉、哭得彷彿心要碎了一樣而負責扮演該角色的人，便是引導者，日文亦稱其為「參與式合作促進者」或「共創支援者」。

呈現出來的，正是一種「會而不議，議而不決，決而不行，不行又卸責」的情況。他必須創造出一個有效溝通的場域，串聯在場的所有人，進而引出團隊的力量，並整合每個人不同的思維。

因此，在每個組織裡，支援型領導者並不限於一人。不是強迫推銷自己的意見給眾人，而是把每位成員都培育成領導者，讓複數領導者經由共識，真正結合在一起。支援型領導與場域管理 把引導的功能拿來與過去的領導或管理相互對比，其間之差異，馬上就能一目瞭然（詳見【圖表1-1】）。藉由這樣的方式，才能引出客觀且能獲得眾人高度信服的成果。

藉由培育在場成員主體性的方式，促成團隊產生優質的共識。首先，組織的存在意義、目標與價值等大方向，已由成員所共有。一旦會議開始，就不是由主席，而是由引導者來引領整個會議的進行。活躍於會議中的引導者 實際上，引導在做的究竟是些什麼樣的事情？讓筆者舉個具體實例供作參考。

只要備齊這三個條件，即使放手讓組織以自律的方式行動，組織也會自然而然地往統一的方向前進。然而，實際上別說是知識創造，除了浪費時間之外沒有任何作用的會議，卻比比皆是。

「會議」的原始目的，原本是為了進行高品質的決策，藉由讓不同的知識相互衝撞，以期產生出新意見與新思維。如此一來，便能一方面主導活動的進行，一方面把成果的主體性留給團隊。

當然，組織要能夠運作，必須具備幾個條件。引導者扮演的角色既不是領導者（決策者，亦即主席），也不是司儀。相對於此，引導者則把內容交付給團隊成員，只對過程進行主導——換句話說，彷彿是隱身舞臺聚光燈之外的導演。Photo Credit: 經濟新潮社出版 至今為止的領導者，向來對「內容」與「過程」兩方面都發揮強大的指導力。由組織代表人來擔任支援型領導者也可以，或是由代表人以外的其他人來擔任支援型領導者也沒有問題。而引導，就是在這樣的過程中，對以集團方式解決問題、激發創意、形成共識、進行教育學習、改革、自我表現與成長等所有知識創造活動，發揮支援與促進之作用。

其一，引導必須把活動的內容（Contents）完全交給團隊決定，只對抵達該內容途中的過程（Process）進行督導。接著，讓我們再試著把引導拿來和以往型的管理相比。

然後，直到找出能讓所有人都滿意的解答之前，致力引出眾人所有的智慧。第三，成員間必須具有高度的相互理解。

因此，引導者又被稱為是「支援型領導者」。至今為止的管理模式，是以金字塔式（階層型）的科層組織為前提，把組織行為視為一連串決策連鎖發展而成。

話雖如此，引導者亦不是單純如司儀般的角色。引導者的工作，由會議的場域營造——為了什麼目的（課題）、應該召集哪些人、進行什麼樣的議論——開始。因此，Facilitation這個字的英文原意，指的是「使其容易」「使其便利」或「使其順利」。第二，成員對環境具有正確認知，而且該認知在組織中呈現一致。

說得更具體一點，所謂引導，指的是「以中立的立場管理團隊活動的各個過程，引出團隊合作，對其提供支援，以讓團隊活動的成果達到最佳化」（語出《卓越引導者手冊》，暫譯，原書名The Facilitator Excellence Handbook，法蘭．芮斯〔Fran Rees〕著）。因此引導的功能，就是對人類的活動提供支援，讓它變得更容易進行，讓事物更易於進展。

「組織真有辦法像這樣運作嗎？」閱讀至此，相信已有許多讀者心裡有所存疑。為此，人類創造了組織，透過被稱為「參與式合作」的智慧相互激盪方式，匯集各種知識，達成共同的目標。

如同前面所提到的，身為社會性動物的人類，至今為止，都藉由與擁有同樣目的的人們攜手合作，以完成一個人無法成就之事。這個例子是要為各位說明，引導學在只要有組織活動，便必定會伴隨出現的「會議」中所扮演的角色（若讀完以下說明後還是未能產生具體概念者，不妨先跳讀第七章的案例）。

用這樣的方式，促使問題獲得解決，提高協議內容的品質。最理想的方式，則是讓所有成員都成為支援型領導者，活躍在組織裡，做為組織的樞紐或核心，適時適所地相互交替，輪流發揮領導功能。萬一討論陷入對立，引導者必須扮演統合者的角色，讓每個人的主張都能正確地嵌合在一起。然後再以這些為基礎，針對應該如何進行會議才能達到目的，與領導者研擬會議的過程。

其二，是必須以中立的立場來支援活動。這兩項特點同時存在，才能讓團隊開始對引導者產生信任感，也才能引發團隊的自律。

文：堀公俊 2 促發參與式合作的引導學 促使群智相互激盪 若用一句話來概括引導學（Facilitation），則其指的是一種「促使團隊成員的智慧相互激盪的技巧」。明明還沒搞清楚到底決定了些什麼、沒有決定些什麼，但工作本身卻自行如脫韁野馬般，繼續不斷地往前挺進。

許多會議不但彼此無關的討論又臭又長，還會陷入周而復始、永無止境的無謂爭論之中。它的核心概念是一種結構式（因數分解型）的思維，也就是拆解組織的目標與功能將其分別複製或套用到各成員身上，或是堆砌各成員的特質與能力而架構出組織。

很赞哦!（29878）